Ownership ist noch kein etablierter Begriff in der deutschen Stiftungsdebatte. Die Brandzeichen, unter denen Stiftungen ihre Pferde ins Rennen um öffentliche Anerkennung schicken, kennt allerdings jeder: „gefördert durch“, „eine Initiative der“, „in Kooperation mit“, „ein Projekt der“, „mit Unterstützung von“… Solch simple Stiftungsbrandings sollen helfen, die eigene Stiftung mit einer Gemeinwohl-Leistung zu identifizieren. In der Pressemeldung widmet sich dann der letzte Absatz der fördernden Stiftung – er fällt in der redaktionellen Bearbeitung fast immer weg. Geschickter ist da, im Stiftungslabel den eigenen Namen mit einer Initiative zu verbinden, z.B. Jacobs University, Hertie School of Governance, Mercator Research Center Ruhr (MERCUR), Edition Körber-Stiftung, Robert-Bosch-Krankenhaus oder Carl-Bertelsmann-Preis.
Defizite im Ownership sind ein ständiges Thema im Stiftungsmanagement und in Stiftungsorganen und damit auch in meiner Beratung: Warum werden wir in den Medienberichten über das Projekt nicht erwähnt? Warum verbindet man uns nicht mit unseren erfolgreichen Förderungen? Warum kennen uns nicht mehr Menschen?
Um solche Fragen zu klären, muss sich die Stiftung zunächst über ihre Ambitionen klar werden. Will sie eher diskret im Hintergrund wirken oder sich in der Öffentlichkeit tummeln? Beide Positionen sind ethisch legitim, wenn wir annehmen, dass die Suche nach öffentlicher Anerkennung nicht bloß persönlicher Eitelkeit geschuldet ist. Beide Positionen haben je eigene Vor- und Nachteile und sind mit weitreichenden strategischen wie praktischen Implikationen vrbunden.
Eine Stiftung, die diskret arbeitet, hat sicher weniger Verwaltungsaufwand, weil sie weniger Anfragen bekommt, weniger Außenkontakte pflegen muss und weniger Zeit und Geld in ihre Selbstdarstellung investieren kann. Sie verzichtet aber weitgehend auf den Hebel öffentlicher Meinungsbildung. Sie braucht auch ein hinreichendes Vermögen, so dass sie ohne Fundraising auskommt. Solch eine Stiftung wird in der Regel eher palliativ im Sinne von Einzelfallhilfe arbeiten. Ownership, die öffentliche Wertschätzung für das eigene Engagement, ist dabei vielleicht persönlich angenehm aber strategisch nicht erforderlich.
Wenn eine Stiftung dagegen strukturelle Problemlösungen anstrebt und/oder Fundraising betreiben will, muss sie zumeist strategisch auf öffentliche Willensbildungsprozesse Einfluss nehmen und sich institutionell so positionieren, dass sie als relevanter Partner für ein Thema wahrgenommen wird. Da ist Ownership als Zurechnung gelungener Förderengagements und wichtiger Impulse oder operativer Projekte von zentraler Bedeutung.
Ownership-Erfolge verlangen ein integriertes Vorgehen. Dazu gehören
– die institutionelle Aufstellung mit der Stifter-Story, dem Vermögen, prominenten Beteiligten, bisherigen Erfolgen…
– die Wahl von Engagementfeldern, die besonders Ownership-geeignet sind. So sind z.B. Wissenschaft und politischer Dialog gegenüber Ownership besonders resistent, während sich Sozial- oder Bildungsengagements eher eignen.
– das Projekt-Design, das die Handschrift der Stiftung optimal transportieren muss
– die Auswahl passender Partner, die der Stiftung nicht die Show stehlen
– die Corporate Identity und das Label der jeweiligen Aktivität
– eine Öffentlichkeitsarbeit, die ausgetretene Pfade von Pressemitteilungen im üblichen Projekt-Slang verlässt.
Erfolgreiche Arbeit oder Fördertätigkeit einer Stiftung, die ihr auch öffentlich zugerechnet wird, hilft ihren institutionellen Einfluss via Image und Reputation zu stärken und bietet damit einen Hebel, um die eigenen materiellen Mittel wirksamer einzusetzen. Nicht zuletzt ist die Zurechnung von Ownership – explizit oder unbewusst – ein wichtiges Kriterium in der Leistungsbeurteilung für das angestellte Stiftungsmanagement.